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专访柳传志:寻找和释放新的发展动力

2014-04-10 15:43  来源: 新华网海南频道

 
专访柳传志:寻找和释放新的发展动力

    以下为新华社记者周正平访谈嘉宾柳传志文字实录

    记者:今天,非常高兴请来联想控股董事长柳传志先生来我们新华访谈,董事长今年年会的主题寻找和释放亚洲新的发展动力,我们知道今年联想也成立30周年了,我们想了解联想如何从原来20万投资的一个科技公司,发展到现在这么大的一个规模:三大板块,包括核心资产运营,包括资产管理、包括投资。核心资产营业从IT扩展到房地产和化工,消费和农业,现在你在做农业,我们想和你分享一下联想控股的发展动力到底在哪里?

    柳传志:企业在发展到一定阶段的时候,我先想说当年我做电脑的时候,为什么进入到投资和房地产领域,当时是2000年前后一个相当重要的原因是电脑这个行业是一个很高风险的行业,当你新技术出现,竞争对手中新的技术创新业务模式的创新会把整个行业大的颠覆,像我们电脑行业里面当时排第一第二的,现在很多根本完全都不知道在哪了,所以在这个时候我就在研究有没有可能就是进行变成一个好的多元化的企业。

    这个在当时的理论界,尤其是美国这个方面就认为做一行精一行,很好有混合经营的,只有GE是混合经营的,当时我们把这个事情研究的比较透,所以就在2001、2002年的时候,我自己把这一块业务,电脑业务让年轻同志去做主抓了投资领域的业务,投资领域的业务做完了之后我们在一起又想为公司设立一个我们真心想做的一个愿景,这个愿景就是第一我们想还是产业报国为己任,因为做投资业务可能会赚更多的钱,我们还是希望更有成就,产业报国这件事情引起过一些争论,你像美国企业,你像比尔盖茨他们成功之后,他们的慈善捐助立刻到了非洲,中国人因为我们穷怕了,咱们还是先把报国放在突出的位置。

    第二点,我们要做一个值得信赖和受人尊敬的企业,这个是愿景的第二点。第三点,我们希望在多个行业里面有领先的企业,这个就是让企业的整个的控股能够旗下的子公司阵脚更稳定,最后一条就是想做一个在全球有国际影响力的企业,不是一个很一般的企业,想为中国企业争光,大概就是这样的一个投资控股公司这个就是我们的追求。有了这个追求之后就要付诸行动,看来就是在我这一届要问题不可能了,应该是能够往下传承,这个传承的问题就能够解决,就是后面的人评什么把这件事情自己像主人一样认真的完成,那就是在产权机制的改造上面在企业文化上面,可以把这个企业办成一个没有家族的家族企业,家族企业应该讲是传承性最强的了,而且它的问题就是任人唯亲的问题。如果我们不是一个真正的家族,但是我们通过文化和机制产权的机制改革使得这个企业的主要的管理人和这些大部分的员工有长期激励,另外有精神上文化上面的传承,我是前一代下来的必须把这个做好有这种精神的支持,有可能把它像家族企业一样延续生命力,这个就是我们现在在做的事情。

    记者:董事长在联想成立30周年的时候,向员工提出了要求,希望在公司内部提倡一种发动机文化,这个当时也是引起了一定的争议,一部分年轻人可能不理解,请董事长能够在这个场合解释解释?

    柳传志:你比如这个企业它实际上到一定的规模以后,它是有企业的发展战略的,一个战略目标这个比如说我做农业,我们要在山东或者全国什么地方选蓝莓在哪建立一个基地,下一步是什么等等。这个时候需要好几个部门同时运作,有的部门要研究大哪里找地,有的部门就要研究这个蓝莓的种植和它后面的产业链的控制等等。还有的人力资源部门要去找人,在这个时候有一种做法就是上面把事情想好了,我告诉你应该怎么做怎么做,下面的人去执行,这种很多企业都是这种的,就是老板说了话,讲完了给下面下指令下面去做,这个我们以前企业小的时候,一开始的时候曾经这样做过,但是当大家都认可的时候按照你这个做,做的很顺溜就是齿轮当中润滑程度很高,摩擦系数小,但是不产生新的动力。

    后来我们在跟外国企业竞争的时候,94、95年的时候,当发现下面的这个子公司或者某一个部门,当你把责任给他以后,说你要做什么什么事,具体怎么样做你们可以发挥的时候,他们可能会有很多的创新出来,但是这个时候你就要考虑他的责权和利,这些事情都想的比较清楚,他们就会拿出更带有创新型的方案,这个里面唯一要注意的事情就是同步,就是这个部门做的事情跟另外的一个部门怎么样配合,于是在总的指挥机关应该把大家各自做什么的目标应该研究的比较透彻。真正这样做的时候会得到的一个结果,就是这个部门负责人,包括这个部门下面的工作人员格外有成就感,因为是他们自己研究出来的,做完了之后他们得到什么他们也很清楚于是后来发现这个是培养人才的一个非常好的方式。

    今天联想为什么进入到农业很容易呢?因为现在的农业的领军人物原来就是联想里面做电脑的这个新兴市场部的负责人,但是由于像刚才的那种发动机的文化,工作调度,他做过供应链研发销售在那个里面都是自己想怎么样做得最好,实际上他已经具备了领军一面的能力,然后他就领军一面,到了一个新的行业,有了这样的人你再由资金的供给,再有联想整个文化的传承就可以把这件事情做好,其实企业培养人就是利用这样的方式可以培养得出来。所以发动机文化是培养领军人物的一种最好的方式,而且会使自己的员工的积极性非常的高涨。

    记者:我理解的发动机文化,就是用一种行为方式、价值观统领整个咱们团队的发展理念和意识,然后可以不断的拓展管理模式,这里面的灵魂是什么,你刚才讲了创新和实现员工的自我价值?

    记者:这个灵魂实际上是以人为本,因为在你这个企业里面员工是有不同层次的,有很多的的基础员工,比如说他就是希望这个公司做大了我的生活可以更好,可以更好的对待我的家庭父母等等。有一些人就有格外有想法,希望管更大的事,有更大的冲劲,这些人就需要更大的舞台,还有的人当然有他愿意把这个公司当成自己的生命当中的一部分,因此,一个企业能够把不同的员工的追求融入到这个企业的总体目标之中,其实这个就是以人为本的整个过程。

    像刚才你说发动机文化让那些上劲追求的人给他们制造了舞台,灵魂实际上就是在这里,不仅把事做了,挣钱有了利润而且培养了人,这些人正是他们自己所需要的东西跟他所要的东西要的是舞台能力的增长结合在一起。

    记者:去年“柳桃”这个词成为网络的热词,我们经常讲民以食为天,现在董事长在做天大的事,联想布局农业好像是从国外开始,为什么做这样的选择,你们做的农业有什么特点?

    柳传志:我们做农业的思路大概是这样,就是由于两个方面会给农业未来有很大的不但有这个业务发展的空间和利润空间,一个是就是过去的中国土地的这个产权机制,土地比如说分道各家各户不能流转,这个严重影响了农业技术的使用,土地面积小农业技术就没有办法用得上,农业技术本身又对你土地上的农作物的这个质量、数量都有极大影响。因此,如果把这一快有所突破以后这个是可以发展的空间。

    第二,更为重要的就是在咱们国家的这个食品当中,这个当中不知道谁好谁是坏,如果我们坚定不移做出牌子,让人相信就是这个牌子一定可以值得信赖的,品牌本身的这个空间也是很大的。所以我们就把品牌打出来,所以冲着这两点下手,先做出一个牌子,什么地方容易打牌子呢?大宗产品里面已经很多公司有牌子了,他们也许这个里面有做的未必一定提供的是安全食品的方式,但是他们有很强的牌子,你要把他扭过来的话这个待价非常大,我们决定选这个比较小门类的这样的东西像猕猴桃、蓝莓这种高档的水果,就是做的人并不多,容易可以先把牌子做出来。

    所以做这个牌子这个时候我们发现,为什么会做到国外去呢?及时做这个东西这个市场面相当大了,高档水果也是有上百亿的市场,这个里面我们陈绍鹏先生就是农业部门的负责人他研究了之后就用了一种所谓的“三全”模式,一个叫全球化的视野,你想做蓝莓,他这个产品的结果期大概就是四五六这样几个月其他的时间没有的,但是你要形成品牌的维护必须是全年各个季节都得有,怎么办呢?在相对蓝莓正好是一个反季节这种思想指导下我们到了南美、智利、澳大利亚进行了考察,发现那里不但土地肥沃,而且农业技术也很发达,资源相对的来说很便宜。在咱们国家这个土地的贫瘠程度有机质只占0.2%,褚时建老先生他为了种好橙子,为这块地不停释放有机肥料,八年多改进了2%、1%点几,我们在南美买的农场,我买了五个农场,最差的一块地大概3%,好的土地接近14%到20%之间,这个价格在中国租土地是1200块钱一亩一年,那里三千块钱买断,这个价格相差也很大。

    另外由于智利是一个农业是这个国家经济拉动的主要项目,所以农业技术等等相当规范,还可以学到不少的东西,因此全球化视野给了我们的一定很大的启发,可以跟我们形成互补,另外的一个就是像全产业链控制,比如说生产一直到运输、“冷链”、销售等等。最后全过程追诉,就是用二维码检查任何一箱食品是哪出和种加工的等等。这个变成了一套新型做法,这个就是我们现在研究出来的一套东西。

    记者:现在农业领域占用了你的多少精力和时间?会比IT多吗?

    柳传志:IT我基本上完全不管了,IT就是当2011年我从董事长的位子退休下来“良人敬”先生代表他的团队利用贷款的方式购买了8%的股份,他们就是那个行业真正的主人,我连董事不当了,这样那一块业务主要由“良人敬”他们在负责,农业这一块实际上是陈绍鹏先生是主人,昂只是在战略策划上,在一些企业文化上,管理的具体方式上,在这些方面起一些作用,具体的部署和做法全部都是下面的同志。

    就如小发动机,或者农业里面的大发动机陈绍鹏再做。

    记者:据说联想最近在瞄准龙井茶也开始在山东的一些地方寻找一些农业领域合作机会或者投资机会。你也到过海南好几回了,海南这个地方是热带气候,而且也没有污染,是一块难得的净土,有没有想过在海南设立一些农业项目,利用海南的天然资源,利用海南的国际旅游岛政策,发展一些高端的农业产品?

    柳传志:想当然是想过,我给你讲联想工作既是优点也是缺点的问题,土地本身你要想农民种出好的东西出来,现在这个国家并不提倡你把土地全部变成了农场,它还是希望农民合作社的形式来处理,在这个里面我们跟农民怎么样打交道,打交道的方式必须农民是一个企业化的农户,就是你管理的比如你流转了三千亩土地或者租用或者怎么样,你是这个企业的负责人,我跟你的打交道就好打,我们按照契约的精神我给你提供苗木和运作方式你必须严格执行,然后给你提供农资农具最后我报销,60%、70%的利润归你我还负责贷款等等。这个实际上不是一般的农民,而是有管理企业的能力农民,比如下面会雇佣若干的家庭,50亩、30亩做一片,他们的收入我们做了两年测算大概六万到八万,你的收入就看这个当然各方面的情况,大概是在80万到300万之间。但是你有什么要求呢?必须进行严格的培训,培训到真的很认真把农业当做工业来做,农民的麻烦就是,答应的事根本不当回事,必须按照企业精神来做,这些东西因此我们到很多的省走过,人家都有这个特别欢迎和这个需要,土质都不错,但是我们培养不出来这么多的农民企业家,不把这些东西弄好事办不好,并不是到哪里去可以种地,首先就是人的问题,但是培养这些农民企业家的话我们自己人行不行,我们新招的这些人,你们真懂联想文化吗?真正严格把农业事情当成工业产品那样制造和做,而且永远持之以恒能够行吗?这个东西也是要培养的,所以我们只能够把培养人,比如说培养了多少人我们做多少事,不停的在国内寻找能够运作的这个地方,然后在当地再继续培养人。

    同时,我们还有一部分人在寻找着下一步把这个品牌做起来我们接着做什么,还有一个“冷链”和卖的问题,在网上卖供应商谁给送这些东西都要同时考虑,所以还顾不得欢迎我们的省份全去,我们只能答应人家说我们去看和了解,哪些东西我们很愿意做,但是要容我们把这个事情一步一步做完,这件事情是联想的长项也是短项,就是也许我们会时间上做得慢,但是我们会做的比较扎实。

    记者:海南在你决策当中有多重要的地位?

    柳传志:海南这一块因为它是一个亚热带和热带的产品,这个里面有很多的就是说在这个大陆方面这个不能生长的一些特殊的农作物,我觉得都是值得我们认真调查研究的,但是必须得把现在的当前做的事情做完,现在为止还没有详细的对海南的进行调查。大概现在还是对大陆方面到云南这里为止,云南湖北四川到这一片,我觉得因为我自己来过几次海南,我个人了解了很多的东西,我给陈绍鹏先生做过介绍,他确实当时顾不过来,我就不能强行怎么样怎么样。

    记者:今天,非常感谢柳传志董事长为我们分享了联想控股发展的秘密,对发动机文化做了非常深刻的阐述。谢谢!

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